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麻雀虽小五脏俱全，可以用来比喻我们的期货营业部，官不大但责权利不小，可以用来形容我们的营业部经理。回顾过去有如白驹过隙，一眨眼从事期货这一行已经十七年了，前阵子有好友打电话给我，让我写写当期货营业部经理的成长经历和感想，这一下让我仿佛再回到从前，酸甜苦辣，成败得失历历在目，其中的滋味，一直都是自己默默的品味，今天启封这瓶陈年老酒，只想借此机会感谢这十多年风雨历程中伴我走过和给予我帮助的良师益友，同时也愿与新朋老友共同分享一些感悟。

1991年我大学毕业后留校当了三年老师，业余时间在接触股票的时候了解了点期货。
1993年在建证期货筹建招聘已经结束后才去补递了一份材料，侥幸成了千余名应聘者之中的幸运儿，成了一名外盘经纪人。记得当时最苦的时候，白天在学校上班，晚上在公司进行培训和交易，回到家还要画K线图，一周睡眠时间不到二十个小时，所幸不久公司就派我到当时的苏州商品交易所当红马甲，也就是哪个时候，我毅然放弃了自己的铁饭碗，正式下海开始了我的职业期货生涯。到期货公司“博傻”的十多年，做过外盘、国内盘经纪人，当过场内红马甲，也当过交易部等管理部门的负责人，从1998年开始担任期货公司党支部书记、副总经理、总经理等职务，但最值得我留恋的还是入行初期创建和管理期货营业部的那段经历和感悟。

1995年初，在当时的建证期货我主动提议在苏州商品交易所内设立苏州业务部获准，遂用25000元租了一间十八平方米的办公室，装了两部电话，买了一台用来看行情的电视机和一套最便宜的猪皮沙发开始创业，建证期货历史上第一个营业部就这样诞生了。当时的行情异常火爆，各路资金云集苏州商品交易所，当年期市的一大特色就是此起彼伏的现货月份逼仓行情络绎不绝，初出茅庐的我急于做出业绩，情急之下不幸也成为“苏州胶合板9507事件”的受害者。苏交所9503线材逼仓结束后，证监会下发了“关于停止线材期货交易的通知”，线材期货在计划经济转向市场经济的初期很可惜的夭折了，但逐利的投机资金又把目标瞄向了盘子更小的胶合板，其中苏夹板9507合约从40元左右启动后，多头最终逼空到60元高位，但引来了十五万箱的实盘，在最后交易日多头弃仓，最终引发暴跌以56.33元的跌停价报收，造成大面积的多头会员穿仓和交割违约。事发前我的业务部员工也开发到了一名分仓的大客户，业务部的客户保证金提高了，大家都很高兴，而且客户初期追保也很及时，随着价格的不断上涨，客户的赢利和持仓也不断增加，也有老同事提醒我们注意多头弃仓的风险，我也把可能的情况及时向公司进行了反映，最后交易日时，虽然客户留在席位上的余额还有1500多万，但看到价格在逐渐走低，心里还是很着急，又等不到公司的明确指令，心里曾想过干脆给他平掉算了，反正是赚钱的，又担心价格返上去而同客户产生纠纷，以后没有再合作的机会了……就在这种复杂的心情煎熬下苏交所所有合约全部跌停，我们的两个席位上有7800多手多单被封在跌停板上等待交割，跟众多的多头会员一样，主力多头扔掉了台上的资金弃仓不交割了，苏夹板9507交割违约事件爆发了，公司面临违约倒闭的风险。那天晚上，我独自走在苏州的大街上百感交集、思绪万千，一是刚出校门就要翻船，真正感觉到了期货的风险，二是担心因此公司倒闭对不起公司和员工，三是苦思冥想如何度过难关……在随后的两天里，公司股东在苏州紧急开会，最终紧急筹集7200多万元首先履行了交割义务避免违约，接下来的两个多月我都没有回家，在苏州及浙江地区处理仓单、追讨资金，处理客户和交易所的纠纷，庆幸的是经过努力，我和公司都度过了这一关。那段经历至今刻骨铭心，体会最深的是营业部经理初挑大梁时一定要把风险、合规放在首位，期货是高风险的行业，控制风险比留住客户更重要，想要控制住风险就要坚持合规经营、规范运作，同时在处理风险过程中要当机立断，这样即使出现问题，也能争取主动，实际操作的底线应该至少在后续索赔处理过程中能在法律上立于不败之地，否则如果只为了业务发展，忽视放松规范经营，后果是可想而知了。我至今清楚地记得当时有一家难兄难弟的公司事后在向一家福利企业客户追诉的时候，才发现对方身份证的号码都有问题，因为只有13位，让人哭笑不得，真是残疾到家了。前车之鉴，请大家警惕。

亡羊补牢，未为晚矣。作为我个人和当时所在的公司，事后对此都做了深入的反思和总结，统一提高了风险意识，完善了风控体系，加强对风险处置的决断力和执行力，事实证明我们把坏事变成了好事。从那以后，我们始终坚持在严格风控的基础上拓展业务、提升服务，不但创造了业务量六年全国前十名，连续三年全国前三名的惊人业绩，而且再没有出现过大的风险。可见在期货行业里欲穷千里目，合规风控是基石。

1997年4月，我调往大连营业部当经理，初到大连时举目无亲，并且接手的这个营业部由于员工错单后擅自做自营减亏反而又造成了不小的亏损，营业部员工士气低落。针对这种现象，我心里告戒自己一定要扭亏为盈，再把大连营业部做到数一数二，我一方面紧紧依靠员工想办法；另一方面利用从苏州商品交易所调到大连商品交易所的出市代表的人脉关系扩展自己的圈子，同时制定了借船出海的策略，特别是借助当年浙江期货公司朋友的支持，先做持仓量，再做交易量，先要规模再要效益，并且始终坚持互惠互利、合作共赢的原则，当年就使营业部由亏损几十万元到赢利几十万元，成交规模首次进入大连商品交易所前二十名，外界不了解的客户也将常州建证视为了“浙江帮”，而我自己也拥有一批忠实的当地客户和朋友。

回顾在大连当营业部经理的四年时光，一直认为它是我在期货行业更上一层楼的关键时期，主要是它使我知道该如何在陌生的市场去突破困境，如何通过别人走向辉煌。

首先，成功的营业部一定要有自己的目标。没有明确的目标的人充其量只是一个人生过客，同样没有明确使命的企业也不会走远，这就是有的企业一夜之间崛起，而几天之内又人去楼空的根本原因。一些世界著名的大企业历经百年沧桑而存在，它们之所以能超越一个人或几代人的生命局限持续发展，而不是靠某个人的直觉或者偶然性的投机，那是因为这个企业的创建者和后续的领导者，将经营这个企业看成一项永无止境的事业。未来最成功的营业部，将是那些营业部经理有愿景并实施战略目标管理的营业部。

其次，要善于整合资源、无中生有。有条件要上，没有条件创造条件也要上，这是对我们营业部经理的一个要求。有亏损的行业，但其中一定有赚钱的公司，如何盈利？整合资源是非常好的一种方法，因为通过整合可以增强竞争力，通过整合可以变不可能为可能，期货行业的专业化、国际化、分工合作是未来的趋势，通过对业务流程的分解使专业的人做专业的事，通过对人脉和资源的整合，又会实现分工、合作、分享的成功模式。

第三，营业部的管理可以概括为三个词：人、服务、利润。人处于第一位，作为营业部经理，你的成功不再依赖于专业技能和专门知识——你所能依赖的只能是你已挣得的一笔财富：手下员工，只有别人做好工作，你才能成功，所以帮助你的员工成功，带领你的团队成功，你才会成功。

1998年8月我担任了公司副总经理，兼北方地区（大连、郑州营业部）总经理。当时，业内竞争日趋激烈，尤其是郑州、大连地区的代理手续费直线下降，从长远考虑，没有利润，就没有企业；没有利润，就没有管理；没有利润，一切都是空谈，如何为公司增加新的利润增长点就成了我一直考虑的问题。99年底，偶尔听到一个消息说贵州有家投资咨询公司想转让给别人做营业部，一种潜在机会的预感使我有了一种立即去看看的冲动，然而当时反对的人很多，觉得贵州经济落后，“天无三日晴，地无三尺平，人无三分银”，不值得去投资设立营业部。但我和同伴还是固执地去了一趟贵阳，与那家公司的老总做了一次理念和合作上的沟通。也许是真诚，也许是缘分，喝一杯清酒交一个朋友，我们成了众多竞争者中最后的胜利者。贵阳营业部成为了建证期货介入西部资本市场的桥头堡，而贵阳营业部的业绩也证实了它的价值，2003年净利润150万元。当时我所管辖的北方地区营业部也因此延伸到了贵州，这件事上的成功使我感到做好营业部经理确实很辛苦，需要对市场的敏感，更需要走出去。我在当营业部经理和管理营业部的十五年间，十多年在外，不计名利得失，东奔西跑，万里长征。“走千山万水，吃千辛万苦，说千言万语”。三千三万是很多做营业部经理的经历，也是我从业至今最深的一种体会，天道酬勤，苦尽甘来！

曾经沧海，促我成长，让我成熟。我是真心感谢当营业部经理的那段经历，今天随着行业的不断规范发展，很多过去的事情不可能再发生了，很多老的做法也都落伍了，很多的营业部经理或转行或仍在坚持，但更多更优秀的营业部经理正层出不穷，为期货行业未来的大发展注入了活力，我这个曾经的老兵衷心祝福他们百尺竿头，更上一层楼，珍惜现在，把握未来，与行业共发展。十年磨一剑，曾创商品期货佳绩于指尖，今望股指期货未来而心驰，举杯邀月，把酒临风，作别昨日事，数风流人物，还看今朝！